Opções estratégicas de operações globais da empresa

Opções de estratégia de operações globais da empresa
(Eloy Algorri Ferrero, Laura Rodríguez-León Rodríguez e Manuela Valera Ortega)
Muitas estratégias de operações agora requerem uma dimensão internacional.
Um negócio internacional é uma empresa que se dedica ao comércio internacional ou ao investimento. Uma corporação multinacional (MNC) é uma empresa com grande envolvimento empresarial internacional. Ele compra recursos, cria bens ou serviços e vende bens ou serviços em diversos países.
Gerentes de operações de empresas internacionais e multinacionais abordam oportunidades globais com uma das quatro estratégias de operação:
Estratégia internacional Estratégia multidimensional Estratégia global Estratégia transnacional.
As quatro estratégias estão relacionadas a duas variáveis:
Capacidade de resposta local: o grau de diferenciação entre as estratégias seguidas por uma determinada empresa em todos os países, a fim de adaptar os produtos ao mercado local. Redução de custos: o grau de vantagem de custo que a estratégia oferece à empresa sobre os rivais da indústria.
A relação entre essas duas variáveis ​​e as quatro estratégias é mostrada na seguinte matriz:
Uma estratégia internacional usa exportações e licenças para penetrar na arena global. É a estratégia menos vantajosa, com pouca capacidade de resposta local, já que essas empresas vendem o mesmo produto em todos os países e pouca vantagem de baixo custo porque usam seu processo de produção existente a alguma distância do novo mercado. Assim, uma estratégia internacional implica baixa capacidade de resposta local e redução de custos.
No entanto, uma estratégia internacional é muitas vezes a mais fácil, uma vez que as exportações podem exigir pouca mudança nas operações existentes, e os acordos de licenciamento muitas vezes deixam o risco para o licenciado. Em uma estratégia internacional, os mercados são penetrados usando exportações e licenças.
Um exemplo de uma empresa que segue uma estratégia internacional é Harley Davidson, que vende os produtos "Made in America" ​​em todo o mundo exportando-os dos EUA.
A estratégia multidomestic tem autoridade descentralizada com autonomia substancial em cada empresa criando subsidiárias, franquias ou joint ventures com uma independência substancial.
A vantagem desta estratégia é maximizar uma resposta competitiva para o mercado local, no entanto, esta estratégia tem pouca ou nenhuma vantagem de custo. É uma estratégia em que as decisões operacionais são descentralizadas para cada país para aumentar a capacidade de resposta local.
Um exemplo de uma empresa que segue esta estratégia é o McDonald's que, dependendo do país, usa diferentes estratégias. Por exemplo, na França, onde as pessoas não gostam de restaurantes de fast food, o McDonald's criou uma sofisticada linha de restaurantes; Na Índia, onde as pessoas não podem comer carne, criaram uma espécie de restaurantes vegetarianos.
Uma estratégia global tem um alto grau de centralização, com a sede coordenando a organização para buscar padronização e aprendizado entre as plantas, gerando assim economias de escala.
Esta estratégia é apropriada quando o foco da estratégia é redução de custos, mas tem pouco para recomendar quando a demanda por capacidade de resposta local é alta. É comumente usado por empresas que produzem produtos escondidos do cliente. Assim, é uma estratégia em que as decisões operacionais são centralizadas e a sede coordena a padronização e a aprendizagem entre as instalações.
Um exemplo de uma empresa que usa essa estratégia é a Microsoft, que centraliza seu processo na sede e o produto é padronizado em todo o planeta e a única coisa que eles mudam é a linguagem de seus programas.
Outro exemplo pode ser a Apple. Com este vídeo, podemos entender melhor como funciona esse tipo de empresa e como seus produtos são padronizados, mudando apenas algumas coisas / características:
Uma estratégia transnacional explora as economias de escala e aprendizagem, bem como a pressão para a capacidade de resposta, reconhecendo a competência central que não reside apenas no país de origem, mas em qualquer outro lugar da organização.
Transnacional descreve uma condição em que material, pessoas e idéias, atravessam fronteiras nacionais. As empresas transnacionais são pensadas como "empresas mundiais" cuja identidade do país não é tão importante como a sua rede independente de operações a nível mundial.
As principais atividades em uma empresa transnacional não são centralizadas na empresa-mãe nem descentralizadas para que cada subsidiária possa realizar suas próprias tarefas em uma base local. Em vez disso, recursos e atividades são dispersos, mas especializados, de modo a serem eficientes e flexíveis em uma rede interdependente. Assim, uma estratégia transnacional combina os benefícios da eficiência em escala global com os benefícios da capacidade de resposta local.
Um exemplo de uma empresa transnacional é a Nestlé, que é na verdade da Suíça, mas 95% de seus ativos e 98% de suas vendas participam no exterior, de modo que a identidade do país da Nestlé é muito baixa e, portanto, é uma "empresa mundial".

B a estratégia da empresa multinacional c.
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QUATRO ESTRATÉGIAS DE OPERAÇÕES INTERNACIONAIS.
maira alejandra sabogal sanchez.
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Transcrição de QUATRO ESTRATÉGIAS DE OPERAÇÕES INTERNACIONAIS.
PELAS COMPUTADORAS MAIS GRANDES QUATRO INTERNACIONAIS.
ESTRATÉGIAS DE OPERAÇÕES ESTRATÉGIA GLOBAL Produto padronizado.
Economias de escala.
Aprendizagem intercultural ESTRATÉGIA TRANSNACIONAL Mover material, pessoas, idéias através das fronteiras nacionais.
Economias de escala.
Aprendizagem intercultural ESTRATÉGIA INTERNACIONAL Importação / exportação ou licença de produto existente.
ESTRATÉGIA MULTIDOMESTICA Utilize o modelo doméstico existente a nível mundial.
Franquia, joint venture, subsidiárias PARA SUA ATENÇÃO.

Opções Estratégicas para Expansão Global.
Para que os credores obtenham uma apreciação plena da mentalidade do exportador, é importante entender algumas das suas considerações antes de obter um pedido no exterior. Uma das primeiras questões enfrentadas por um exportador é decidir quais os mercados a seguir. Ao fazê-lo, os exportadores devem determinar o tamanho do mercado de cada país, a sua taxa de crescimento, a participação no mercado dos EUA e se essa participação de mercado está aumentando ou diminuindo. Além disso, ele / ela deve calcular se a empresa pode ou não ser competitiva nos mercados selecionados. As barreiras comerciais (tarifários, bem como normas, regulamentos, cotas, requisitos de rotulagem, etc.) em cada mercado selecionado devem ser identificados. Se for excessivo, essas barreiras podem tornar o produto exportador muito caro e limitar suas exportações. Se as barreiras forem consideradas gerenciáveis, o próximo passo envolveria investigar se qualquer interesse adquirido pode impedir o produto exportador do mercado.
O exportador também deve realizar pesquisas para se informar sobre os produtos, preços, métodos de distribuição e compromissos dos concorrentes para o serviço pós-venda, bem como clientes-alvo. Se existir uma concorrência intensa, o exportador pode decidir olhar para mercados menores que podem ser pouco atrativos para multinacionais, mas suficientemente grandes para uma pequena empresa.
A sensibilidade às culturas estrangeiras não é apenas educada, é bom negócio. Como resultado, o exportador também deve se preocupar com a cultura e os gostos do cliente. Se os produtos e projetos não se adequarem ao mercado-alvo, o exportador precisará fazer alterações ou escolher outro mercado. Além disso, outros fatores a serem considerados incluem o grau de proteção estrangeira da propriedade intelectual, padrões ambientais, uma compreensão do sistema legal e como isso funciona, e a abrangência ou falta de legislação comercial. A ausência de códigos civis, comerciais e criminais pode ser uma grande restrição. E exigências burocráticas confusas e onerosas podem amarrar um valioso tempo. Como resultado do esforço até este ponto, não é incomum que o exportador fique fatigado, desista ou abandone o objetivo.
Existem muitas estratégias das quais uma empresa pode escolher expandir-se internacionalmente. Isso inclui exportação direta, exportação indireta, criação de uma joint venture ou aliança estratégica em um mercado externo, aquisição de uma empresa através de investimentos diretos ou tecnologia de licenciamento no exterior. Para entender as necessidades do exportador, é importante que os credores entendam essas estratégias. Os benefícios e riscos associados a cada método dependem de muitos fatores, incluindo o tipo de produto ou serviço, a necessidade de suporte e o ambiente econômico, político, comercial e cultural externo que o exportador procura penetrar. A melhor estratégia dependerá do nível de recursos e do compromisso da empresa e do grau de risco que está disposto a incorrer.
Uma série de perguntas deve ser respondida antes de se comprometer com uma estratégia específica. Executivos internacionais experientes geralmente dizem que a empresa que contempla a expansão internacional deve estar muito familiarizada com o meio ambiente que está buscando penetrar e entender como fazer negócios lá. O que será necessário para ser bem sucedido, adequar adequadamente a equipe, integrar a distribuição, as operações financeiras e remediar os riscos cambiais devem ser analisados ​​antes do tempo. Uma preocupação primária freqüentemente expressa é a necessidade de saber como encerrar um acordo se o acordo não funcionar. Além disso, executivos experientes indicam que é essencial determinar o potencial de risco político e a propensão para a interrupção de negócios em cada país em consideração.
Exportação indireta.
Caso o cliente decida não se envolver na exportação, ele / ela pode considerar vender o produto a um intermediário localizado nos Estados Unidos. A exportação indireta exige pouco ou nenhum conhecimento dos mercados estrangeiros. As vantagens para as pequenas e médias empresas são que a exportação indireta requer menos experiência internacional, menos comprometimento dos recursos e menos risco. Além disso, as empresas geralmente podem entrar nos mercados estrangeiros mais rapidamente através de exportações indiretas. As desvantagens incluem menos controle sobre a comercialização do produto, menos informações sobre os compradores e geralmente menos lucro devido ao maior número de intermediários envolvidos. Esses intermediários incluem agentes de compras estrangeiras, corretores e agentes, empresas de gestão de exportação e exportação, empresas de comercialização e empresas comerciais estrangeiras.
Os agentes de compras estrangeiros, também conhecidos como comissários, são localizadores e compradores de mercadorias para empresas estrangeiras ou governos. Eles são compensados ​​pela entidade estrangeira. Corretores e agentes, também conhecidos como corretores de importação e exportação, atuam como intermediários independentes que facilitam transações internacionais coordenando atividades de compradores e vendedores de produtos específicos. Os corretores e agentes recebem comissões com base no valor da transação. Em alguns casos, um corretor ou agente pode preferir manter a identidade do comprador ou vendedor confidencial para evitar comprometer sua posição em futuros negócios. Nesse caso, o corretor ou agente manteria a propriedade da mercadoria por um período de tempo limitado, recebendo a compensação do preço final do produto. Em alguns casos, um corretor ou agente fornecerá documentação, rotulagem, embalagem e serviços de marketing.
As empresas de gestão de exportação (EMCs) e as empresas de comércio de exportação (ETCs) servem como intermediários exportadores indiretos, fornecendo serviços relacionados à exportação. Os CEM atuam como o departamento de exportação para um ou vários fabricantes de produtos não competitivos, buscando pedidos no exterior em nome do fabricante. Normalmente existe uma relação contratual de longo prazo entre a EMC e o fabricante. A maioria dos CEMs pode ser vista como representantes de vendas de fabricantes para exportação. Os pacotes de compensação variam. Os EMCs podem receber uma comissão baseada em vendas, uma combinação de retribuição mais comissão, ou podem comprar e marcar o produto para exportação. Eles geralmente se especializam em produtos específicos ou mercados nacionais e trabalham em estreita colaboração com redes bem estabelecidas de distribuidores estrangeiros. Eles estão familiarizados com as formalidades necessárias na embalagem, documentação e envio.
Os ETC tipicamente atuam como corretores independentes, distribuidores internacionais ou grossistas, sem obrigação a longo prazo para o fabricante. Os ETC tomam o título da mercadoria, pagando o fabricante diretamente. Tanto os ETCs como os EMC podem fornecer acesso imediato a mercados estrangeiros e são amplamente utilizados por muitas pequenas empresas.
Piggyback marketing é um arranjo em que uma empresa fabricante ou de serviço distribui o produto ou serviço de outra empresa no exterior. O exemplo mais comum é quando um fabricante complementa sua linha de produtos com outros produtos auxiliares não concorrentes, como TVs e videocassetes.
As empresas comerciais estrangeiras, também conhecidas simplesmente como empresas comerciais, eram importantes no movimento colonial e ainda hoje são importantes. As empresas comerciais são muito populares no Japão e, em menor medida, na Coréia, Taiwan, China, Alemanha, Holanda, Suécia, Inglaterra e as nações latino-americanas maiores. Eles tendem a se concentrar em um determinado mercado ou linha de produtos. Lidar com uma empresa comercial é semelhante a lidar com um distribuidor doméstico. Os termos podem incluir um território limitado ou exclusivo envolvendo um, vários ou todos os países estrangeiros. Espera-se que o fabricante mantenha um certo nível de suporte em inventário, tempo de entrega, publicidade, embalagem, preços e financiamento. Por sua vez, a empresa comercial normalmente concordará em alcançar um certo nível de vendas de exportação em um período de tempo específico.
Exportação direta.
A exportação direta oferece várias vantagens em relação ao marketing indireto. Esses incluem:
Controle parcial ou total da estratégia de marketing estrangeira, incluindo distribuição, preços, promoção e serviços de produtos; Feedback direto e não adulterado do mercado externo, permitindo que o fabricante melhorou a visão e a capacidade de responder mais rapidamente às mudanças nas condições do mercado para alterar ou melhorar o produto; Melhor proteção de marcas, patentes e boa vontade; e menos intermediários para compartilhar lucros.
Embora a exportação direta envolva um risco maior, muitas vezes produz maiores lucros. Geralmente, é a melhor escolha para as empresas que esperam que os negócios internacionais produza uma parcela significativa de seus lucros.
Antes de iniciar o programa de exportação, é importante aconselhar o exportador a se encontrar com possíveis usuários finais, distribuidores, agentes e representantes comerciais do governo dos EUA, incluindo os Centros de Assistência de Exportação dos EUA (USEACs), (ver Capítulo Cinco). É tão importante desenvolver uma visão de primeira mão do país quanto a construção de uma rede de distribuição. Antes de comprometer recursos significativos, o exportador deve testar o mercado para determinar a receptividade do produto.
Os canais de importação do setor privado estrangeiro geralmente incluem vendas diretas, distribuidores, agentes de vendas e distribuição de varejo. As vendas diretas para a maioria dos estabelecimentos de retalho estrangeiros, corporações, instituições ou agências governamentais envolvem termos e condições contratuais, muitas vezes semelhantes aos dos Estados Unidos.
Os distribuidores, também conhecidos como distribuidores importadores ou distribuidores estrangeiros, desempenham um papel importante para muitos exportadores dos EUA. Os distribuidores em países em desenvolvimento, por exemplo, tendem a comprar produtos menos sofisticados e menos dispendiosos para complementar suas linhas preferenciais, mais caras e sofisticadas, que distribuem, atuando como agentes para empresas estrangeiras. Os fatores que devem ser considerados ao escolher um distribuidor incluem o seguinte: regiões abrangidas, linhas tratadas, histórico, relacionamento com bancos locais, serviço pós-venda, tamanho da empresa, conhecimento do produto, nível de cooperação, reputação, relações com funcionários do governo local , disposição e capacidade de inventário, condições das instalações e percentual médio adicionado ao preço do produto.
Um método comum de venda é através de agentes que solicitam negócios no país estrangeiro em nome de seus diretores dos EUA. Agentes de vendas no exterior, como representantes de vendas dos EUA, não aceitam o título da mercadoria. Este método é adequado para a venda de bens de capital diretamente aos usuários finais. Os contratos entre exportadores e agentes na maioria dos países geralmente não estão sujeitos aos regulamentos governamentais. No entanto, o relacionamento do exportador com o agente deve ser claramente definido, por isso não é mal interpretado pelo governo estrangeiro como um relacionamento empregado-empregador, que poderia sujeitar o exportador às obrigações de imposto e direito trabalhista.
O relacionamento do agente pode ser muito benéfico dependendo dos interesses do exportador. Desenvolver uma estreita relação de trabalho entre o exportador e o representante de vendas no exterior é crucial. O contato pessoal é vital para desenvolver uma relação comercial estrangeira. Semelhante a um distribuidor, os fatores que devem ser considerados ao escolher um agente são as regiões cobertas, linhas manipuladas, conhecimento do produto, histórico, tamanho e qualidade do pessoal de vendas, serviço pós-venda, reputação, nível de cooperação, duração do contrato , e a comissão requerida. Em contrapartida, as empresas dos EUA também devem estar cientes do compromisso que assumem ao assinar um contrato de agente ou distribuidor. As regulamentações estrangeiras são diferentes e podem ser mais difíceis de cortar.
Ao longo da última década, as técnicas de marketing externo e os canais de distribuição se tornaram mais sofisticados. Embora os pequenos varejistas de mamãe e pop ainda dominem muitos setores estrangeiros em termos de números, grandes cadeias de varejo e lojas de desconto estão desempenhando um papel cada vez maior na distribuição de produtos aos consumidores. Por exemplo, no México e em muitos outros países em desenvolvimento, foram estabelecidas grandes cadeias de varejo. Muitos deles adotaram técnicas de marketing de estilo americano, como sistemas de check-out automatizados. Isso resultou em operações comerciais mais eficientes e pode exigir uma reavaliação das expectativas do agente / distribuidor.
Joint Ventures e alianças estratégicas.
Um empreendimento conjunto é um empreendimento comercial cooperativo estabelecido por duas ou mais empresas. Antes de iniciar as operações, os parceiros geralmente alocam recursos, remetem riscos e recompensas em potencial, e delegam responsabilidades operacionais entre si, preservando a autonomia. Após a conclusão do projeto, a joint venture geralmente é dissolvida. No entanto, também pode ser uma relação permanente, mantendo, por exemplo, um cronograma de produção a longo prazo.
Uma joint venture internacional permite que uma empresa estabeleça uma presença comercial ou de fabricação no exterior com a assistência de um parceiro estrangeiro local. O parceiro pode fornecer conhecimento de funcionamento do governo, regulamentos, mercados internos e know-how de distribuição. Este conhecimento pode ser particularmente valioso para um exportador em território desconhecido.
Uma aliança estratégica é semelhante a uma joint venture de muitas maneiras - ainda assim muito diferente. Uma aliança pode ser formada quando uma organização concede a outra a autoridade para explorar tecnologia, pesquisa e conhecimento de desenvolvimento, direitos de comercialização e assim por diante, mas não cria uma entidade separada. Um exemplo típico de uma aliança estratégica é o fabricante básico - relacionamento externo independente de vendas. Para solidificar este arranjo informal, pode ser suficiente um acordo escrito ou um acordo escrito simples. Uma aliança estratégica, muitas vezes menos formal, é um passo preliminar para a criação de uma joint venture. Consequentemente, ambos permitem que uma empresa responda rapidamente a um ambiente em mudança e contribua com forças complementares para aproveitar as oportunidades rapidamente. Em alguns mercados estrangeiros, como a China, uma joint venture com um parceiro chinês pode ser a única maneira legal de entrar no mercado, exceto em circunstâncias muito especiais.
Uma pequena empresa com capital e mão-de-obra limitada, e a necessidade de reduzir e compartilhar riscos, pode encontrar uma joint venture uma estratégia de entrada ideal em um mercado no exterior. Ao utilizar as habilidades de gestão, experiência e conhecimento do mercado externo pelo parceiro local, uma empresa pode reduzir significativamente sua curva de aprendizado e compartilhar seus riscos com um parceiro que tenha uma agenda similar. Um empreendimento conjunto também é mais seguro do que uma aquisição em grande escala se um governo anfitrião desconhecido legislar políticas adversas que afetem o investimento estrangeiro. Ou, como resultado da agitação social, o país anfitrião se envolve em violência, resultando em danos à propriedade e na interrupção do negócio. Muitas empresas menores favorecem empreendimentos conjuntos em relação a outros métodos de expansão porque permitem que as empresas visem a atividade exata para a qual estão procurando, em vez de amarrar o capital em áreas nas quais eles não têm interesse. E, de uma perspectiva fiscal, os parceiros podem formar uma estrutura para que sua renda atravesse as menores fronteiras possíveis.
Embora existam potenciais vantagens significativas associadas a joint ventures, também existem limitações. Por exemplo, em uma joint venture típica, os lucros são compartilhados. Além disso, existem muitos fatores que podem levar a desentendimentos entre os parceiros, como uma disputa por esforços e estratégias de marketing, diferenças em filosofias de gestão, etc. A capacidade de comprometer e trabalhar em conjunto é essencial, independentemente das diferenças culturais. Uma queixa muitas vezes ouvida por executivos veteranos é que muitas empresas menores não investem o nível de compromisso necessário para entender a cultura ou desenvolver uma forte relação pessoal com seus parceiros conjuntos ou alianças estratégicas no exterior. Isso, muitos dizem, é a chave para uma parceria bem sucedida.
Desde o início, o nível de compatibilidade entre parceiros potenciais é difícil de avaliar. Muitos analistas de automóveis especularam que a joint venture entre a Toyota e a General Motors que criou a New United Motors Manufacturing, Inc. nos Estados Unidos em 1984 não teria sucesso devido a diferenças nos estilos de gestão. Parece, no entanto, que as previsões dos analistas estavam erradas. Conflitos geralmente podem surgir em relação aos interesses nos segundos mercados. Por exemplo, assumir que uma joint venture entre EUA e México no México vende seus tecidos para a Argentina. Caso o parceiro dos EUA deseje estabelecer uma segunda joint venture na Argentina com um parceiro argentino, a segunda joint venture competirá com a primeira. Isso pode, e tem, resultou em muitas disputas.
Jerald Blumberg, vice-presidente executivo da DuPont, Wilmington, Delaware, acredita que é imperativo ter uma presença operacional e de marketing nos mercados que deseja prosseguir. Ele declarou que o negócio de spandex de lycra da DuPont, uma das empresas mais globais da empresa, tem 70% de suas vendas fora dos Estados Unidos. "Nós operamos 10 plantas em 10 países diferentes, e nenhuma região ou país é favorecido. Não há "uma pequena região". Importante, ele disse que o negócio é capaz de fornecer aos clientes o produto que precisam, quando eles precisam, em qualquer lugar do mundo.
A empresa buscou joint ventures e alianças como forma de expansão no exterior. "Muitas vezes, descobrimos que esta é a maneira mais segura, melhor e mais prática de estabelecer uma presença e credibilidade em mercados emergentes e em evolução", disse Blumberg. No entanto, esta abordagem pode não funcionar em lugares como a Rússia, onde as fábricas de operação e a compreensão do consumidor são limitadas. Blumberg afirma que uma equipe comercial diversificada que pode atender clientes nos mercados locais é vital. "Simplesmente não é possível para um quadro de expatriados do país de origem dominar as diferenças linguísticas e culturais neste mundo diverso".
Tecnologia de Licenciamento.
Através de uma aliança estratégica ou joint venture, um produtor dos EUA pode querer licenciar sua tecnologia, know-how ou projetos a uma empresa estrangeira para uso em uma área geográfica por um período de tempo limitado. Isso pode incluir patentes, marcas registradas, técnicas de produção e conhecimentos técnicos, de marketing e gerenciais.
O licenciamento é particularmente atraente para pequenas e médias empresas porque oferece expansão internacional, limitando significativamente os riscos. Raramente requer investimentos de capital e não exige que as partes trabalhem em conjunto nem exijam atenção contínua. Geralmente, as pequenas empresas não possuem experiência, pessoal ou recursos para satisfazer os requisitos exigidos por outros métodos de expansão. Em muitos casos, o licenciamento é a única estratégia viável para qualquer empresa de tamanho para inserir com segurança em um mercado externo que carece de moeda forte, restringe severamente a repatriação de lucros e investimento estrangeiro direto, mantém barreiras comerciais não razoáveis ​​e / ou está economicamente ou politicamente instável.
Tal como acontece com cada método de entrada no mercado, o licenciamento tem suas desvantagens. Por exemplo, o licenciante perde o controle sobre as políticas de qualidade, distribuição e marketing, bem como os serviços de suporte essenciais empregados para vender o produto ou a tecnologia. Se a compensação for baseada no volume de vendas, o licenciante deve confiar na honestidade do licenciado para denunciar unidades vendidas. Além disso, os ganhos geralmente são inferiores aos fornecidos pela maioria dos outros métodos de entrada.
Um contrato de licenciamento típico pode exigir uma taxa inicial, royalties com base em uma porcentagem de ganhos futuros e assistência de consultoria e treinamento. Muitos acordos de licenciamento evoluem para empreendimentos conjuntos, enquanto algumas joint ventures ou alianças estratégicas são eventualmente convertidas em acordos de licenciamento simples quando os interesses de uma parte divergem da finalidade original.
Aquisições estrangeiras.
Através do investimento estrangeiro direto, uma empresa pode adquirir interesse em outra empresa localizada no exterior. Esta decisão é muitas vezes parte da estratégia a longo prazo de uma empresa para fortalecer sua presença estrangeira. Na maioria das vezes, uma empresa irá concluir uma aquisição no exterior uma vez que um mercado esteja comprovado, geralmente após anos de exportação ou quando um alto grau de sucesso tenha sido experimentado através de uma joint venture preexistente.
O grau de propriedade desejado é muitas vezes a escolha de se a operação no exterior deve ser de propriedade total (seja como uma filial ou subsidiária separada) ou parcialmente de propriedade. Se o investidor ou grupo de investidores desejarem interesses de controle, a compra de ações variará de 51 a 100 por cento. Se a empresa for bem sucedida, as receitas geradas geralmente podem exceder os lucros obtidos através de outros tipos de métodos de expansão internacional.
Os interesses de controle fornecerão plena autoridade sobre todas as políticas, incluindo estratégias de marketing, financiamento, redução de custos, programas de expansão, produção e controle de qualidade. Uma aquisição estrangeira também pode posicionar o investidor para aceitar os incentivos governamentais do hospedeiro. Embora o maior grau de controle possa permitir que os novos proprietários ditem políticas de gerenciamento, os especialistas em comércio geralmente recomendam aos clientes que respeitem e valorizem a contribuição fornecida por gerentes existentes. Uma estratégia de aquisição muito bem-sucedida é aquela em que os novos proprietários estudam estilos de gerenciamento preexistentes e procuram entender o que a administração pensa das mudanças políticas propostas e, em seguida, incorporar essa entrada.
Os consumidores nacionalistas tendem a favorecer bens produzidos em seu país. Como resultado, às vezes faz sentido estabelecer uma presença de fabricação no país anfitrião através de uma aquisição para atingir esse benefício. Além disso, tanto as aquisições quanto as joint ventures permitem uma manutenção mais eficaz dos produtos em mercados distantes, muitas vezes levando a clientes mais satisfeitos. Muitos fabricantes de automóveis japoneses, por exemplo, atendem o mercado europeu através de suas instalações de fabricação no Reino Unido. As economias em tempo de resposta e os custos de envio sozinhos podem tornar esse tipo de empreendimento valioso, beneficiando em última instância o cliente.
Estabelecer uma base estrangeira para atender uma determinada região também é benéfico por razões culturais. Por exemplo, prevê-se que mais empresas dos EUA que operam no México usarão o país como base para atender países menores da América Latina. A afinidade cultural entre os mexicanos e os centro e sul-americanos pode tornar a assimilação menos difícil e as vendas mais fáceis.
As aquisições estrangeiras geralmente requerem uma abundância de recursos, e a exposição ao risco é consideravelmente maior, em comparação com outros métodos de entrada no mercado externo. Como resultado, as grandes empresas geralmente são mais adequadas para esse tipo de empresa. Mudanças na política do governo podem sujeitar esses recursos a um grande risco. Por exemplo, o risco de transferência, decorrente de políticas governamentais adversas, pode restringir a transferência de capital, pagamentos, produtos, tecnologia e pessoas dentro ou fora do país anfitrião. O risco operacional pode restringir a gestão e o desempenho das operações locais em produção, marketing, finanças e outras funções comerciais. Estes tipos de riscos e outros, podem arruinar financeiramente uma aquisição no exterior.
Isso apareceu como o Capítulo Cinco no livro Trade and Finance For Lenders, 1999.
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